一、實施股權(quán)管理的重要意義

在集團公司管理體制下，集團與子公司是以資產(chǎn)為紐帶的投資關(guān)系和股權(quán)關(guān)系，正是在這種股權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才衍生出集團公司對所投資公司在戰(zhàn)略、人事、財務(wù)、投資等方面的各種管理職能。

在管理級次上，大型企業(yè)集團投資設(shè)立的子公司一般較多，管理鏈條過長，極易導致管理失控。同時，重投資、輕管理，靠人治不靠法治的現(xiàn)象仍然存在，直接導致這部分資產(chǎn)管理缺位，很可能造成資產(chǎn)流失。通過股權(quán)管理，強化投資項目管理，規(guī)范投資行為和投資后續(xù)管理，可以降低集團化運作的經(jīng)營風險。

在組織構(gòu)架上，雖然不少企業(yè)建立了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，但責權(quán)利尚未統(tǒng)一，運行欠規(guī)范。董事會弱化、監(jiān)事會虛化、經(jīng)營層過于強化，因人設(shè)職而不是因事設(shè)職，決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營層的責權(quán)利錯位、缺位的現(xiàn)象仍然存在。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范的“三會”運行機制既是實施股權(quán)管理工作的重要基礎(chǔ)，也是股權(quán)管理所要達到的最終目標。

二、股權(quán)管理的適用范圍和兩個基本條件

(一)適用范圍

股權(quán)管理主要運用于控股經(jīng)營且擁有多家投資主體多元化子公司的集團公司。集團公司本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營或生產(chǎn)經(jīng)營所占總業(yè)務(wù)的比重較低，集團公司與下屬子公司之間以股權(quán)關(guān)系為紐帶，對子公司以資本經(jīng)營為主。

(二)兩個基本條件

1、所屬子公司建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)并能夠規(guī)范運行。股東的權(quán)利在股東會及董事會上能得到直接體現(xiàn)。具備規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是保證股東權(quán)利的重要前提。

2、股權(quán)管理要對集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整和規(guī)范。任何一個新的管理體制的建立和運行，都需要內(nèi)部機制的調(diào)整，也就是業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和再造。股權(quán)管理的特殊屬性決定了它無法由一個職能部門全部承擔，而需要由一個職能部門牽頭，各個職能部門協(xié)調(diào)配合進行，需要對現(xiàn)存的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程加以規(guī)范、調(diào)整和完善，合理解決現(xiàn)有各職能部門在管理中的重復、交叉問題，進一步清晰管理界面，找準工作銜接點和切入點。