外賣大戰持續半年，京東也走到了歷史進程的十字路口。

要繼續開火嗎？業績會上，京東管理層仍在強調，“外賣是十年長期戰略”。

要暫時戰略性轉移嗎？半年報發布前，受訪的京東集團CEO許冉明確表示，外賣行業存在過度競爭，京東不會參與內卷。

(資料圖片)

可是，一份數據極為狂野的京東2025年半年報，再次將這家公司透出的隱隱“糾結”，一覽無余——

和許冉先前強調的類似，京東基本盤3C領域暫時沒有受到美團即時零售的貼臉突擊，受益于強大的“國補”勢能反哺，京東3C業務持續高速增長，拉動了集團營收同比增長22%的高光表現。

可另一方面，國補掙錢外賣花，外賣補貼帶給了京東財務側肉眼可見的壓力——二季度，京東外賣補貼火力全開僅兩個月，就帶來了上百億虧損，這讓常年在零售里摳利潤的京東賬本，迎來了一次罕見震蕩。

重大決策前，到底要不要考慮沉沒成本？

這幾乎是無數場戰爭白熱化即將開始轉折時，司令部必須考慮的殘酷命題。

一、艱難的塔山戰役

“我不要傷亡數據，只要塔山！”

大決戰時，堅決的口號會被殘酷的傷亡數字撐起，進攻與防守的雙方幾乎彈盡糧絕，不再有任何回旋余地。

塔山在前，可2025年開始，一場不計代價、不計成本的外賣戰爭，卻讓京東二季度財報類似這場戰役重演后留下的灰燼。

持續一個季度左右高烈度的補貼戰，給京東帶來了什么？

一面，是最先受到京東外賣“大撒幣”拉動、以外賣業務為首的新業務，在二季度取得了業務激增：財報顯示，京東2025年Q2營收139億，同比暴增199%。

可新業務營收的激增也與大幅提升的營業成本咬合。二季度，京東新業務營業成本達到144億，同比暴增300%。

另一面，則是京東財務側被外賣大戰拖累、擠壓。

從2025年一季度后期補貼試探，到二季度中期補貼火力全開，再到后期趨近消退，僅僅兩個月左右的外賣補貼大戰，就導致了京東二季度新業務經營虧損達148億，去年同期虧損僅為7億。

補貼也讓京東二季度營銷費用出現較大攀升。當季，公司營銷開支從去年同期的119億，同比增長127.6%達到270億，一舉成為京東“三費”開支增長最快的板塊。

由此也直接引發了京東財務側罕見的承壓。

二季度，京東經營利潤從正轉負，集團凈利潤更是同比減少51%，來到62億。某種程度上說，這或許也算是財務出身的京東CEO許冉，5月后幾乎喊停公司外賣補貼戰的一大原因。

這一場開始轟轟烈烈、進展卻直轉直下的京東外賣戰，從戰果上說，對集團主營業務拉動的效果如何？

二季度，京東整體營收同比增長22.4%達到3567億。可起到核心拉動作用的，仍是國補助推下3C領域的持續增長：該季度，京東3C業務增速達到23.4%，日用百貨營收增速為16.4%。

相較上季度，京東3C業務增速明顯快于日用百貨，這起碼傳遞出兩個核心信號：

一是，國補仍是拉動京東業務增長的核心，而新業務對京東整體營收拉動，或許沒有想象中那么大。

二是，國補助推下的近幾個季度，京東3C領域起碼沒有受到美團即時零售，觸及根本的沖擊，這似乎再次印證了許冉在采訪時強調的，京東外賣并非是為了防御美團即時零售，而做出的業務拓展。

可問題也隨之而來。

在一場出發點與實際戰果，似乎都不足以支撐外賣決策絕對正確的交戰過后，京東又該在未來如何平衡好財務側付出的代價和業務側取得的成果？

二、高估的目標，低估的落地

二季度，京東零售業務營收為2824億，同比增長20.7%，總營收占比仍接近90%。

京東仍是一家零售為主的電商公司，這也決定了，集團對業務第二增長點開拓的急迫。這可以歸結為今年2月初，京東發起的外賣戰爭的動因。

司令部一聲令下，劉強東帶頭率先發起外賣大戰，深入一線，親自指揮部署，顯露出巨大決心。

可炮火聲激蕩近兩個季度后，基礎設施搭建中暴露的種種問題，加上財務承壓，一切的一切，都可歸結于這場戰爭能預料的、和沒有預見的困難集中爆發，超出預期，最終不得不讓京東管理層深度復盤。

不常接受外界采訪的京東CEO許冉，此次財報發布前，曾在《中國企業家》中表示，公司遇到了外賣業務開展以來諸多難題，并進行了一系列反思和總結。并且，她強調了京東外賣不搞內卷，未來將以品質外賣繼續破局。

這也是京東品質外賣，所強調的顛覆式創新由來：一般來說，那些能夠徹底改變現有市場格局和行業競爭規則的創新方式，被定義為“顛覆式創新”。即通過引入一種全新的技術、商業模式或產品，從根本上改變現有市場的競爭格局，最終為行業創造出更大的價值。

品質外賣，按照字面理解，即是區別于主打撒幣、補貼、0元購，無任何商業模式創新、無法帶給行業真正價值的內卷式外賣的全新商業模式。

為了解決許冉提到的外賣行業多年在品質層面存在“痛點”，這也幾乎決定了，京東外賣高調入局以來，相繼提出提高騎手權益保障、餐飲商家0傭金、消費者低價點外賣等舉措，并提出品質堂食主打，一時間成為行業清流，備受矚目。

可從商業視角來看，外賣平臺介于消費者、商家、騎手間，其一對多商業模式，決定了運營策略的復雜，也導致了當下行業，幾乎難以實現多方利益的完美兼顧。

尤其在利潤分配中，若要做到多快好省，既想讓用戶少花錢吃得好，又要以此去滿足平臺利潤、騎手保障、商家利潤不斷提高，這幾乎構成了一種不可能三角。

京東外賣兩個季度來或許也低估了解決行業痛點的難度。

一個直觀的例子是，強調主打品質的京東外賣，卻也在同一時間段，數次以“低價內卷”“圖不符實”等緣由，相繼被一些地方市場監管部門、消保委約談。這也反映出，當戰略傾向遠遠大于戰術時，一旦忽視了底層的商業邏輯，難免會出現現實的溫差。

從這點上說，京東外賣在做正確的事時，或許低估了把事情做對的難度：尤其是，京東打造的品質外賣前，自身的基建、系統、算力等方面，仍與美團和淘寶存在相應差距。

而在需要積淀、給足耐心，才能一步步補足基礎設施建設的外賣行業里，短期宣傳或可彌補一定短板，可喊出的口號終究不等于勝利的提前達成，長期發展還得拼內力，下苦功。

并且，當一個平臺履約能力積淀不足時，要想實現品質服務、帶給用戶更好的體驗，一個大前提必須是，能將一單外賣準時送到用戶手中。

達成這一切，每一步都在考驗著京東的耐心，以及組織內部的反思力度，還有錢包。尤其在財務側，2025年上半年，資源傾斜拉大了京東新業務虧損，也讓公司賬本迎來了近些年罕見的震蕩，自由現金流也在持續走低。

三、不要浪費一場好的危機

一場劇烈損耗、各方代價沉重的戰爭，能有何種價值？又如何把這一切，變成一場蛻變的開始？

這在一定程度上，極為考驗一家公司決策層能否做好表率，盡快深入反思、調整，在戰爭中學習戰爭的能力。

京東CEO許冉近期已談到京東外賣入局后的反思，就數據、系統，以及運營中權衡多方訴求進行了深入反思，無疑具有很大價值。

5月后，淘寶閃購打響新一輪外賣補貼戰，京東不再參與，而是推出了扶持商家的“雙百計劃”，向供應鏈要尋求新的價值。

如果說，外賣和人生若有相同，那就是一個問題接著一個問題。而某些時候，一旦拉長時間，問題本身就是答案。

多年來，京東對電商極為倚重，相對單一的業務結構，決定了第二增長探索不能停下，需要自身不斷試錯，不斷進行業務探險——幾年來，從社區團購、百億補貼、數字人直播、京東金融等，再到近兩個月來，酒旅OTA二次發力，以及在具身智能、短劇等領域，京東遍布各行業的業務觸手，也與自身進取心密切掛鉤。

這無關對錯。

不過，早些年“多快好省”曾是京東一直標榜、并為之不斷拓進的核心競爭力：可數年間風起云涌，在品類、速度、性價比等方面，京東都在不同領域遇到了強大的對手。創業初期，劉強東帶領下的京東能在同等、甚至更復雜競爭局面下，保持扎根的戰略定力，當下，卻則變化成從各個領域的頻頻出擊。

可核心問題或許也能從外賣大戰中見微知著：今年以來，轟轟烈烈的外賣大戰，再次印證，要想達成高大的戰略落地，早期枯燥的戰術積淀與未雨綢繆的應對準備，缺一不可。否則，京東外賣當前較為“糾結”的心態，未來難免會復現。

事實上，先前許冉談到外賣仍是京東長期戰略，外賣行業“品質”痛點一直存在，仍能給與京東機會時，一個更加直接問題也在于，時間，其實會公平地站在參戰的每一方背后。

二季度，京東外賣系統曾出現系統崩潰，用戶無法準時享用到自己應有的服務，品質的前提始終在于交付。并且，當京東不再跟進外賣“內卷”補貼戰后，淘天和美團還在連續拉高日訂單。在這個變化迅速的及時零售戰場，后續若市場兩強格局趨于穩定，用戶心智固化。

此時，一想到因自身前期準備不足而錯失了先機，成功曾經唾手可及，或許會更加可惜。

這也是這場外賣戰爭，留給京東一個無需掩飾的商業“總結”：在發起一場關乎公司未來的核心塔山戰役時，選擇一個好的賽道、做一件正確的事當然無比重要。不過，同樣重要的是，如何把這些具體而細微的事情真正做對。

正如英國首相丘吉爾曾說：“不要浪費一場好的危機。”