什么是股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟?

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟一般被認為是知識轉(zhuǎn)移的沃土。很多公司選擇股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機之一就是獲取合作伙伴的先進知識和技術(shù)。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對。

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年間，大約購買了200家西歐國的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，籍此與當?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險是怎么樣的?

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟一般被認為是知識轉(zhuǎn)移的沃土。很多公司選擇股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機之一就是獲取合作伙伴的先進知識和技術(shù)。

當合作伙伴在聯(lián)盟中合作以后,就會暴露自己潛在的知識、技術(shù)和其它有價值的資源。因此一些合作伙伴會由于選擇股權(quán)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)模式而失去了對其核心競爭力的控制。在某些戰(zhàn)略聯(lián)盟中,當一方從其合作伙伴那里獲得了所需要的知識、技術(shù)后就會突然地結(jié)束聯(lián)盟。

從這種意義上說,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟將會使公司暴露在很高的合作風險之下。而且,當一個公司越難保護其有價值的技術(shù)資源和管理資源的時候,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟就會產(chǎn)生越大的合作風險。同時,選擇股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟也意味著顯著的增加了績效風險：

首先,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟需要直接投來獲得一定量的股權(quán)。因為投入的資金需要回報,所以股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更高的績效風險。

其次,因為公司在聯(lián)盟中擁有股權(quán),所以,如果聯(lián)盟失敗,投入的資金將化為烏有:如果聯(lián)盟終止,則需將其轉(zhuǎn)賣。又由于合作伙伴都深深扎根于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟中,所以公司想要從聯(lián)盟中脫離出來也是一個非常困難和漫長的過程,有很高的退出成本。

第三,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟較高的績效風險還來自于其較高的控制成本。因為共同擁有股權(quán)不僅使公司戰(zhàn)略的靈活降低,而且,可能由于組織文化方面的差異,使得聯(lián)盟公司之間決策的聯(lián)合制定和實施也更加困難。最后股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟之中因各合作伙伴都擁有聯(lián)盟一定數(shù)量的股權(quán),因此降低了聯(lián)盟各方自身決策的靈活。總之,與非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟不能有效的防范合作風險和績效風險。

與股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比,非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠更加有效地控制績效風險。因為非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有進行股權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,所以它更加靈活,更容易重組、改革、或終止。當公司管理者對聯(lián)盟的績效風險估計較高的話,那么未來的戰(zhàn)略聯(lián)盟由于外部環(huán)境的不確定而失敗的可能也就越大,在這種情況下,需要選擇非股權(quán)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,因為這種聯(lián)盟形式對公司所造成的績效風險比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟為小。