一、集團公司組織架構

1、直線職能制

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中，70%以上采用了U型結構。

直線職能制的本質特征在于：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。

2、事業部制

事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。

事業部制的本質特征在于：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓權限的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模一般介于總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有采用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業部制。

事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過于集權。

3、控股制結構?

控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。

H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。H型組織結構比較適用于大型的跨國公司。

從歐美大企業看，H型結構正逐漸轉變成U型或M型結構。一般而言，U型結構更多適合業務比較單一的企業，M型結構則適合業務多元化的企業。

二、集團公司組織架構

部門結構設計包括兩方面的內容:

將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門

將它們組合起來，形成特定的部門結構

部門結構設計組合原則共有三種：

以工作和任務為中心，廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。

以成果為中心。事業部制和模擬分權結構。

以關系為中心。只出現在特別巨大的企業或項目中。

部門結構選擇考慮因素：

企業規模大小。規模較小，宜采用“以工作為中心”模式;規模較大，宜采用以“成果為中心”模式;特大，可考慮“以關系為中心”模式。

各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業部制;以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

外部環境復雜和變化速度。外部環境穩定，宜采用職能制;反之，可考慮事業部制。

企業技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。

企業成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式;反之，則適合“工作為中心”

明確定義

組織結構：企業生產經營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現。

正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統。

設計服務和后勤性部門時應注意

服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來

盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地

注意服務部門的社會化趨勢

企業組織結構設置時，注意充分發揮企業內部三個系統：

(1)指揮計劃系統

(2)溝通聯絡系統

(3)檢查反饋系統

企業組織結構設置時，注意調整好四個層面：

(1)決策層

(2)執行層

(3)管理層

(4)操作層

企業組織結構設置時，體現三個原則：

(1)以系統為主

(2)以效率為主

(3)以工作為主

三、如何繪制組織結構圖

(一)組織系統圖的種類

組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。

組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。

組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。

組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。

(二)繪制框圖時應注意：

明確企業各級機構的職能

將所管轄的企業內容一一列出

將相似的工作綜合歸類

將已分類的工作逐項分配給下一個層次

(三)組織機構設計后的實施要則：

命令管理系統一元化原則

明確責任和權限的原則

優先組建管理機構和配備人員的原則

分配職責的原則

企業組織診斷、調整、變革與整合

組織結構診斷：是針對企業組織結構存在問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法.

(一)組織結構診斷包括：

(1)組織機構調查

(2)組織結構分析

(3)組織決策分析

(4)組織關系分析

(二)組織結構變革：

(1)組織結構需要變革的先兆：企業業績下降、管理效率低下、員工士氣低落

(2)組織結構變革的程序